O CONTRIBUTO DOS RECURSOS HUMANOS PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

Comecemos por dizer que o título encerra em si uma relação de reciprocidade. Sabemos que os recursos humanos são o ativo principal das organizações e que estas espelham a qualidade daqueles. Há assim uma relação intrínseca nos elementos desta relação. Doutro modo, se por um lado não há organizações sem recursos humanos também não é menos verdade que os recursos humanos só poderão ser valorizados se puderem interagir nas organizações. A concretização do sucesso deverá ser partilhada.

Na análise das diferentes formas de ver os recursos humanos nas organizações ao longo dos tempos, há que atender a variáveis sociais, culturais, políticas e económicas, que vão exigir novas valências do departamento de pessoal e novas competências dos seus profissionais. Façamos uma breve análise sobre a valorização dos recursos humanos ao longo do século XX.

Nos anos vinte, encontramo-nos na plena expressão do taylorismo, sistema de trabalho caracterizado por uma separação entre planeamento e execução. Tendia-se a passar toda a responsabilidade para os supervisores, para a organização burocrática ou para linha de produção. Praticava-se um sistema de remuneração diferenciado para encorajar o maior esforço.

Pelos anos trinta dá-se a emergência dos sindicatos e surge a regulamentação da contratação coletiva.

Nos anos quarenta nasce a Escola de Relações Humanas, ponto de partida para as teorizações subsequentes altamente valorizadoras de aspetos humanos dos trabalhadores - conhecidas como o movimento das relações humanas - introduzindo melhores condições de trabalho. Passa-se a exigir novas valências do departamento de pessoal e novas competências dos seus profissionais.

Surgem também nesta altura as teorias da motivação de Maslow e Herzberg, que procuram explicar as forças que influenciam a motivação intrínseca e por consequência os comportamentos dos trabalhadores, propondo que o trabalho seja valorizado de modo a que os fatores motivadores possam dar lugar à satisfação no trabalho.

Nas décadas de cinquenta e sessenta opera-se um grande desenvolvimento em matéria de legislação de natureza social. Os serviços de pessoal são geridos por responsáveis com elevada formação jurídica, passando a função a designar-se por “Direção de Relações Humanas”, que nos anos 80 passa a “Direção de Recursos Humanos”.

Segundo Sparrow e Hiltrop, até aos anos 70, a visão geral dos recursos humanos consistia em encará-los como um custo e de acordo com a filosofia das teorias clássicas. O objetivo era desenhar instrumentos de carácter operacional, no sentido de recrutar as pessoas mais adequadas às exigências do trabalho, organizá-las e dirigi-las.

Na década de oitenta os recursos humanos são vistos já mais como um investimento, fruto do acréscimo de competitividade nos negócios e das mudanças de natureza social. Nessa altura passam a ser encarados também como um fator estratégico, capaz de fazer a diferença em termos de vantagem competitiva. Nesta altura, os assuntos associados aos recursos humanos passam a centrar-se na formação profissional, no desenvolvimento, nas mudanças e nas recompensas baseadas na realização, apoiadas na avaliação e desempenho. Assim, as dimensões da gestão de recursos humanos passam a incluir além dos aspetos operacionais também os aspetos estratégicos (Sparrow e Hiltrop, 1994).

Na entrada na década de noventa, o debate é dominado pela necessidade de reorganizar as organizações, garantir um leque alargado de competências e adotar processos de recursos humanos ligados às várias atividades de gestão de recursos humanos. A atenção vira-se mais para o impacto dos pressupostos da gestão de recursos humanos na aplicabilidade da gestão do conhecimento e porque não o seu inverso, ao impacto da gestão do conhecimento nas práticas de gestão de recursos humanos.

É inquestionável a importância da Qualidade para o sucesso das organizações e dos seus recursos humanos. Mais de meio século separa as primeiras tarefas de inspeção dos produtos finais da gestão pela qualidade total, depois os círculos de qualidade, gestão por objetivos e planeamento estratégico e operacional, na qual todos os trabalhadores devem ser implicados.

A função de gestão de recursos humanos tradicional caracterizava-se por uma hierarquia de autoridade rígida, fluxos de comunicação verticais, decisão unilateral, centralização, práticas administrativas e enfatizava técnicas motivacionais extrínsecas. A gestão vocacionada para a qualidade mais consultiva e descentralizada passa a assumir que os trabalhadores estão intrinsecamente motivados e focaliza a sua ação na remoção de barreiras para que os trabalhadores sejam libertados e incentivados a aumentar a sua participação ativa.

 Alguns autores evidenciam algumas razões para interligarmos a gestão de recursos humanos com as práticas de qualidade. Em primeiro lugar porque esta é um importante objetivo das organizações. Em segundo lugar porque a qualidade e a gestão de recursos humanos têm sido vistas como complementares e, quando interligadas podem surtir com um excelente impacto, mais do que se agissem separadamente. Finalmente porque, quer para os trabalhadores, quer para as empresas, para se atingirem ganhos mútuos a competitividade deve basear-se na qualidade e na inovação em vez de na redução de custos (Kochan e Rubinstein ,2000). Da sobreposição das abordagens à gestão de recursos humanos e à qualidade, verifica-se que, no momento atual, ambas se propõem valorizar os recursos humanos, ambas lhes imputam responsabilidades quanto ao sucesso organizacional e as duas se agitam na procura de soluções para melhor gerir esses recursos.

Como sabemos, o mundo empresarial/organizacional é cada vez mais competitivo, passando pelo esforço das organizações responderem aos requisitos, cada vez mais exigentes dos seus clientes bem como do meio envolvente. Essas exigências levam à melhoria dos aspetos relacionais, motivacionais salariais e operacionais. Certamente que os sistemas da qualidade vão refletindo as mudanças operadas entretanto, internamente. A Certificação é uma decisão que ganha cada vez mais força a nível da sociedade. E porquê? Porque é uma forma de garantir por um lado, padrões de qualidade, fiabilidade e controlo quer a nível dos processos quer dos procedimentos, e por outro dar mais garantias aos clientes/consumidores. Também estes passam a ter melhor controlo dos produtos que lhe são disponibilizados. Daí a preocupação que deverá existir em certificar mesmo em tempos de crise. (Para mais informação, consultar as newsletters de Abril e Julho de 2012.)

 Somos de opinião que os tempos de crise deverão ser aproveitados para melhorar/transformar métodos de trabalho, aumentar as qualificações dos recursos humanos, cimentar a coesão nas organizações, para fazer face a ameaças comuns e promover atitudes proactivas. Torna-se necessário que os empresários/dirigentes não descurem também os valores que querem desenvolver com os seus colaboradores na prossecução da sua missão. Se assim procederem serão certamente líderes que conseguirão levar o barco a bom porto e sair de situações críticas com equipas mais coesas e mais performantes. É isto que temos procurado fazer nas empresas PSICOTESTE E PSICOTEMPOS, que represento. Temos apostado na manutenção da coesão das equipas, com o sentimento de que os recursos humanos deverão ser sempre valorizados, tanto nos momentos de progresso como nos momentos de depressão (críticos). Temos procurado envolver todos os colaboradores no equacionar de novos projetos, na análise e reformulação de outras formas e métodos de trabalho bem como na abordagem a novos clientes.

Justino Silva
Resp. Qualidade
Psicotempos/Psicoteste